In interiorul labirintului
"O insulta verbala echivaleaza cu un pumn"
Manualul canadian de management pentru centrale nucleare
 |
| Ilustratie la : Franz Kafka - Castelul Editura pentru Literatura, Biblioteca pentru toti, 1968 |
 |
| Sursa : Andrew Lokenauth ( LinkedIn ) |
Cei care si-au trait tineretea si maturitatea in comunism cunosc foarte bine atmosfera tensionata din multe institutii, organizatii, intreprinderi , uzine , fabrici, scoli , spitale , etc. unde pe langa aberatiile propagandei comuniste oamenii mai trebuiau sa suportate si sefii autoritari care isi terorizau subalternii.
In realitate, arbitrariul , abuzurile , sicanele si tracasarile erau o politica de stat intr-o societate de tip carceral in care decizia politica era prevalenta in raport cu decizia profesionala.
Din motive lesne de inteles in perioada comunismului nu au existat studii psihologice sau sociologice care sa se aplece asupra acestor probleme care atingeau o zona tabu si care nu au disparut brusc odata cu caderea comunismului.
Mai rau decat atat, acestea se prelungesc pana in zilele noastre si in alte forme.
Cand dupa dupa trei decenii de libertate si democratie o invatatoare urla la scolarii ei si ii insulta la lumina zilei, cand o profesoara universitara isi insulta si traumatizeaza studentii , cand un sef de la Iinspectoratul General pentru Situatii de Urgenta isi trateaza subalternii ca pe detinutii de drept comun sau cand un medic nenoroceste pacientii si isi terorizeaza subalternii iar societatea cu instantele ei cu tot este incapabila sa rezolve aceste cazuri *) avem confirmarea faptului ca toate aceste patologii sociale persista si acum, daca nu chiar s-au amplificat la alta scara.
Pe de alta parte, aceste patologii sociale erau ( sau ar fi trebuit sa fie ) si sunt zone de mare interes pentru psihologi, sociologi si medici, cu atat mai mult pentru angajatii care le suporta.
Din acest punct de vedere in urma cu 29 de ani am fost pus intr-o situatie inedita.
Din acest punct de vedere in urma cu 29 de ani am fost pus intr-o situatie inedita.
Jerry Armitage, un sef de departament din partea partenerului canadian la CNE Cernavoda unde eram angajat ca psiholog , m-a intrebat daca pot face o evaluare a starii departamentului pe care il coordona ( prin contractul de asistenta semnat intre partea romana si partea canadiana, sefii din partea canadiana erau secondati de sefii din partea romana ).
Solicitarea a fost pentru mine o minge ridicata la fileu. O asemenea tema ma interesa de multa vreme , dar cu toate ca eram angajat de ceva ani nu gasisem ocazia sa pot face acest tip de evaluare in mod oficial deoarece nu mai primisem niciodata o asemenea solicitare.
In sfarsit, ma interesau la fel de mult stresul organizational foarte prezent in aproape toate institutiile, intreprinderile si organizatiile din Romania comunista inclusiv acolo unde lucram si cu atat mai mult cauzele lui.
Eram angajat de cativa ani la CNE Cernavoda si la fel de stresat ca toti colegii mei din departamentul la care eram arondat initial (aveam un sef dificil) , dar nu puteam defini foarte clar de ce .
Atunci mi-a venit ideea sa aplic acest tip de chestionar in departament respectiv mie si colegilor mei si am avut o revelatie.
Solicitarea a fost pentru mine o minge ridicata la fileu. O asemenea tema ma interesa de multa vreme , dar cu toate ca eram angajat de ceva ani nu gasisem ocazia sa pot face acest tip de evaluare in mod oficial deoarece nu mai primisem niciodata o asemenea solicitare.
In sfarsit, ma interesau la fel de mult stresul organizational foarte prezent in aproape toate institutiile, intreprinderile si organizatiile din Romania comunista inclusiv acolo unde lucram si cu atat mai mult cauzele lui.
Eram angajat de cativa ani la CNE Cernavoda si la fel de stresat ca toti colegii mei din departamentul la care eram arondat initial (aveam un sef dificil) , dar nu puteam defini foarte clar de ce .
Atunci mi-a venit ideea sa aplic acest tip de chestionar in departament respectiv mie si colegilor mei si am avut o revelatie.
Dincolo de sicanele sefului, cauza principala a stresului pe care il traiam si noi , si altii era faptul departamentul unde eram arondat( la fel ca alte departamente din centrala ) , ca organizatie umana se afla in stare de ineficienta sau blocaj, din cauza modului in care era condus.
Altfel spus , departamentele ca organizatii umane , pur si simplu nu functionau sau mai exact se aflau in starea pe care manualele de management canadian o denumeau " crunch mode" ( stilul/modul scrasnit ), stare in care angajatii munceau peste program, ramaneau constant sarcini neindeplinite la timp, toti erau obositi iar starea de tensiune din departament , nemultumirile angajatilor si conflictele faceau parte din cotidian **).
Pe de alta parte , aceasta evaluare era un cartof fierbinte pentru partea romana si cu atat mai mult pentru psiholog. Am cerut detalii ca sa inteleg mai clar la ce se refera deoarece ma temeam de clasica evaluare a potentialului angajatilor pentru ca aceasta a fost si este inca o preocupare dominanta ***) .
Nu a fost cazul, canadianul nu era interesat de persoanele ca atare, ci doar de starea departamentului in ansamblu.
Primul lucru pe care l-am facut a fost sa-i prezint cam ce ar putea insemna o asemenea evaluare si in acel context social ( ne aflam in anul 1993 ) dat fiind ca era vorba despre doua culturi organizationale, doua mentalitati , doua culturi , doua sisteme si doua tari diferite si l-am intrebat direct daca imi poate oferi garantii ca aceasta evaluare nu implica riscuri asupra statutului psihologului.
Se gandise deja la acest aspect si la forma sub care trebuie prezentata necesitatea acestei evaluari , respectiv o solicitare oficiala a partenerului canadian pentru a identifica cele mai bune solutii de colaborare.
Am convenit impreuna ca el sa solicite conducerii canadiene acest tip de evaluare a departamentului pe care il conducea , iar eu sa prezint conducerii romane un material de sinteza legat de blocajele din intreaga centrala identificate prin interviurile de analiza muncii pe care le-am avut din 1987 in departamentele centralei.
In final au rezultat doua sinteze care se refera la stari de fapt de acum 29 de ani care mai prezinta interes doar din punct de vedere istoric . Prima pe care am prezentat-o conducerii romane de atunci se referea la zonele in care au fost identificate disfunctionalitati si blocaje din centrala la nivel global , la nivel specific si in relatia cu partenerul roman/strain :
In schimb am avut un feed-back foarte bun de la Jerry Armitage , o persoana foarte deschisa si comunicativa cu care anterior avusesem multe discutii despre cultura organizationala canadiana care ma interesa in mod deosebit deoarece era total diferita de cea autohtona ****) .
Dupa ce canadianul a primit prezentarea , a citit-o cu capul in maini si o jumatate de ora nu s-a clintit de la birou . Explicatia era simpla. Mai mult de 2/3 dintre variabilele organizationale erau in stare de ineficienta si blocaj, stare in care se aflau cele mai multe intreprinderi si institutii din timpul comunismului din cauza conducerii autoritare.
Pe de alta parte , aceasta evaluare era un cartof fierbinte pentru partea romana si cu atat mai mult pentru psiholog. Am cerut detalii ca sa inteleg mai clar la ce se refera deoarece ma temeam de clasica evaluare a potentialului angajatilor pentru ca aceasta a fost si este inca o preocupare dominanta ***) .
Nu a fost cazul, canadianul nu era interesat de persoanele ca atare, ci doar de starea departamentului in ansamblu.
Primul lucru pe care l-am facut a fost sa-i prezint cam ce ar putea insemna o asemenea evaluare si in acel context social ( ne aflam in anul 1993 ) dat fiind ca era vorba despre doua culturi organizationale, doua mentalitati , doua culturi , doua sisteme si doua tari diferite si l-am intrebat direct daca imi poate oferi garantii ca aceasta evaluare nu implica riscuri asupra statutului psihologului.
Se gandise deja la acest aspect si la forma sub care trebuie prezentata necesitatea acestei evaluari , respectiv o solicitare oficiala a partenerului canadian pentru a identifica cele mai bune solutii de colaborare.
Am convenit impreuna ca el sa solicite conducerii canadiene acest tip de evaluare a departamentului pe care il conducea , iar eu sa prezint conducerii romane un material de sinteza legat de blocajele din intreaga centrala identificate prin interviurile de analiza muncii pe care le-am avut din 1987 in departamentele centralei.
In final au rezultat doua sinteze care se refera la stari de fapt de acum 29 de ani care mai prezinta interes doar din punct de vedere istoric . Prima pe care am prezentat-o conducerii romane de atunci se referea la zonele in care au fost identificate disfunctionalitati si blocaje din centrala la nivel global , la nivel specific si in relatia cu partenerul roman/strain :
 |
| ( 1993 ) |
A doua sinteza se referea la starea unei organizatii respectiv la starea departamentului pe care il conducea Jerry Armitage.
In acest caz am folosit un chestionar elaborat pe baza variabilor identificate la nivelul unei organizatii umane ( Rensis Lickert - Human Organization : Its Management and Value , 1967), care se pot afla intr-una din cele 4 stari posibile ( optima, functionala, ineficienta, blocaj ) :
VARIABILE ORGANIZATIONALE
( Rensis Lickert - Human Organization : Its Management and Value , 1967)
1.Gradul de incredere in personalul subaltern.
2.Gradul de libertate in care subalternii discuta problemele muncii lor cu superiorii imediati.
3.Gradul in care superiorii consulta si tin seama de parerile subalternilor in rezolvarea problemelor.
4.Metode de stimulare folosite
5.Gradul raspunderii resimtit de fiecare membru pentru realizarea obiectivelor firmei(organizatiei).
6.Volumul comunicatiilor avand drept scop realizarea obiectivelor firmei.
7.Principalele directii ale fluxului informational.
8.Gradul in care informatiile (instructiuni, dispozitii, ordine) sunt acceptate de subalterni.
9.Gradul preciziei informatiei transmise de sus in jos.
10.Contactul cu subalternii (in ce masura conducatorul cunoaste greutatile intampinate de subalterni).
11.Intensitatea si caracterul contactelor intre conducatori si subalterni.
12.Numarul colectivelor sudate in cadrul organizatiei.
13.Nivelul ierarhic la care se iau deciziile formale.
14.Orientarea decidentului dupa situatia existenta la nivelurile inferioare.
15.Utilizarea cunostintelor specialistilor in luarea deciziei.
16.Antrenarea subalternilor in procesul luarii deciziilor privind propria lor munca.
17.Situarea deciziilor la nivelul optim (in acord cu motivatiile subalternilor).
18.Modul de a trasa sarcinile.
19.Atitudinea grupului (membrilor) fata de obiectivele firmei (organizatiei).
20.Gradul de centralizare al controlului.
21.Gradul si directiile de influenta ale organizatiei neformale.
22.Modul de utilizare a rezultatelor controlului.
In final a rezultat un profil grafic de forma de mai jos urmat de o prezentare in detaliu unde era descrisa concret starea fiecarei variabile.
Profilul organizatiei umane
( 22 Variabile )
In schimb am avut un feed-back foarte bun de la Jerry Armitage , o persoana foarte deschisa si comunicativa cu care anterior avusesem multe discutii despre cultura organizationala canadiana care ma interesa in mod deosebit deoarece era total diferita de cea autohtona ****) .
Dupa ce canadianul a primit prezentarea , a citit-o cu capul in maini si o jumatate de ora nu s-a clintit de la birou . Explicatia era simpla. Mai mult de 2/3 dintre variabilele organizationale erau in stare de ineficienta si blocaj, stare in care se aflau cele mai multe intreprinderi si institutii din timpul comunismului din cauza conducerii autoritare.
Scopul principal in acest caz era controlul comportamentelor angajatilor , iar obiectivele erau in plan secund sau chiar lipseau cu desavarsire.
Dincolo de aceste experimente inedite din "laboratorul romanesc" cum inspirat l-a denumit dr. Peter Gross (cf : Intoarcere in laboratorul romanesc . Mass media dupa 1989 - Editura Nemira, Bucuresti, 2015 ) , in acei ani am ramas cu regretul ca am ratat ( este adevarat, din motive obiective si independente de vointa mea ) ocazia de a aplica acel chestionar pentru organizatii umane in Parlamentul Romaniei de atunci.
Dincolo de aceste experimente inedite din "laboratorul romanesc" cum inspirat l-a denumit dr. Peter Gross (cf : Intoarcere in laboratorul romanesc . Mass media dupa 1989 - Editura Nemira, Bucuresti, 2015 ) , in acei ani am ramas cu regretul ca am ratat ( este adevarat, din motive obiective si independente de vointa mea ) ocazia de a aplica acel chestionar pentru organizatii umane in Parlamentul Romaniei de atunci.
Luasem legatura in acei ani cu ziaristi de la " Romania Libera " interesati de aceasta idee si care s-au oferit sa-l aplice ei membrilor Parlamentului ( respectiv celor pe care i-ar fi convins sa-l completeze ) pentru a obtine in final un profil al acestei organizatii , dar nu am mai avut nici timpul, nici disponibilitatea , nici ocazia sa duc pana la capat aceasta idee *****).
Intr-un sens anumit, nici nu mai era necesar. Pentru un observator atent evolutia ( mai bine zis involutia ) ulterioara a clasei politice si a societatii romanesti a fost mai mult decat elocventa.
Caderea comunismului s-a redus de fapt la invalidarea ideologiei si mentalitatii comuniste , iar sub lozinca si masca democratiei si dincolo de schimbarile de fatada ,a fost promovata o mentalitate mult mai toxica prin care societatea romaneasca a fost supusa unui proces mascat de decivilizare, desensibilizare si dezumanizare.
Presa mainstream recunoaste in mod oficial doar varful aisbergului :
" Spre deosebire de Ministerul Apararii, cel al Afacerilor Interne nu a fost reformat (s.n.) odata cu intrarea noastra in NATO, iar acum se confrunta cu o criza care se agraveaza de la o zi la alta si observam cum "institutiile incep sa cada ca popicele",
" MAI controleaza intreg teritoriul Romaniei (s.n.), iar pentru un partid asta este extrem de important. Ai campanii electorale de dus (s.n.), ai oponenti de intimidat (cum se intampla altadata), poti avea o serie intreaga de avantaje. In al doilea rand, daca incep sa mai curga si banii negri (s.n.) pe diferitele retele si filiere (asa cum semnaleaza presa), ne putem gandi ca si asta e un avantaj, desi de ordin personal."
Iulian Fotafost consilier prezidential pe probleme de securitate
http://www.ziare.com/klaus-johannis/presedinte/iulian-fota-cand-vorbim-de-complicitati-intre-ofiteri-din-mai-clanuri-si-politicieni-ce-poate-sa-faca-raed-arafat-interviu-1572220
Armand Goșu, despre calitatea catastrofală a administrației statului român: "E prima dată în 150 de ani când te uiți și te sperii"
https://m.ziare.com/armand-gosu/armand-gosu-diplomatie-invazie-ucraina-pozitie-romania-1771297
Dincolo de catastrofa de la suprafata se afla cosmarul , dar cum spunea Wittgenstein, despre lucrurile despre care nu putem vorbi, trebuie sa tacem ******).
Rezultatul este de domeniul evidentei . Dupa mai mult de trei decenii de democratie , desi este oficial in Uniunea Europeana si in NATO , Romania a reusit performanta uluitoare de a merge inainte facand pasi inapoi atingand performante de neinvidiat.
O simpla trecere in revista pe Google a capitolelor la care Romania este pe primele locuri si pe ultimele locuri in Uniunea Europeana ne arata pozitia si statutul real al acestei tari in marea familie europeana dupa trei decenii de democratie *******).
Romania este o tara din care oamenii pleaca.
Pe cale de consecinta Romania avea in 2021 una dintre cele mai mari diaspore din lume ( https://romania.europalibera.org/a/migratia-dublata-avertisment-onu/31314544.html ), iar viitorul acestei tari nu suna deloc bine ( https://web.archive.org/web/20220803060214/https://www.dw.com/ro/piere-poporul-despre-biopolitica-natalit%C4%83%C8%9Bii/a-56531122 ).
Note
*) Cele cateva exemple de mai jos sunt doar o picatura dintr-un ocean :
https://www.psychologies.ro/revista-psychologies/editorial-iuliana-alexa/medicii-nu-vorbesc-de-frica-etica-medicala-romania-si-legea-tacerii-care-produce-monstri-precum-burnei-2157883?v=f5b15f58caba
**) " Crunch mode" ( modul scrasnit ) in acceptiunea manualelor de management canadiene din acei ani pentru centralele nucleare nu se identifica cu " crunch mode" definit in acceptiunea recenta din industria dezvoltarii de software ( https://cs.stanford.edu/people/eroberts/cs181/projects/crunchmode/index.html ).
***) Dupa 1990 unul dintre directorii de la Bucuresti care raspundea de CNE Cernavoda , a venit la centrala cu propunerea ca psihologul sa faca o reexaminare psihologica a intregului personal al centralei ( scopul ascuns era acela de a face o triere si disponibilizari cu ajutorul examenului psihologic ). Raspunsul meu pentru conducere a fost simplu. Toti angajatii CNE au fost examinati psihologic de selectie la angajare si au trecut examenul psihologic care se face periodic. Un examen psihologic trebuie sa aiba un scop si acesta trebuie explicat oamenilor , deci care este scopul unui examen psihologic "suplimentar" ?
***) Dupa 1990 unul dintre directorii de la Bucuresti care raspundea de CNE Cernavoda , a venit la centrala cu propunerea ca psihologul sa faca o reexaminare psihologica a intregului personal al centralei ( scopul ascuns era acela de a face o triere si disponibilizari cu ajutorul examenului psihologic ). Raspunsul meu pentru conducere a fost simplu. Toti angajatii CNE au fost examinati psihologic de selectie la angajare si au trecut examenul psihologic care se face periodic. Un examen psihologic trebuie sa aiba un scop si acesta trebuie explicat oamenilor , deci care este scopul unui examen psihologic "suplimentar" ?
Solicitarea centrului a fost respinsa, iar directorul de atunci al centralei mi-a marturisit ca a fost mustrat pentru comportamentul rebel al psihologului , deci mi-am asigurat prima bila neagra in ochii conducerii .
A doua bila neagra am primit-o cand am castigat din nou pe termen scurt ca sa pierd pe termen lung. Conducerea centralei fiind convinsa de eficienta si utilitatea examenului psihologic, prin unul dintre directorii care s-au perindat ulterior la conducerea CNE Cernavoda a vrut din nou sa scoata castanele din foc cu mana psihologului si i-a venit ideea de a folosi examenul psihologic nu numai la personalul centralei , ci si la paznicii ei care aveau arme.
A doua bila neagra am primit-o cand am castigat din nou pe termen scurt ca sa pierd pe termen lung. Conducerea centralei fiind convinsa de eficienta si utilitatea examenului psihologic, prin unul dintre directorii care s-au perindat ulterior la conducerea CNE Cernavoda a vrut din nou sa scoata castanele din foc cu mana psihologului si i-a venit ideea de a folosi examenul psihologic nu numai la personalul centralei , ci si la paznicii ei care aveau arme.
Cum am refuzat categoric sa fac examinarea pentru ca eram psiholog industrial nu militar , cu acceptul conducerii am mers la Politia Constanta cu un reprezentant al centralei ca sa transam chestiunea , iar opinia psihologului de atunci al Politiei Constanta , Liviu Chesnoiu, a fost una foarte elocventa, un fel de : " De ce va bagati peste noi ?!" ( Detalii aici : https://sergiusimion.blogspot.com/2018/01/traumele-societatii-romanesti-si.html )
A treia bila neagra si ultima a fost aceea in care la examenul psihologic de selectie din anul 1999 au venit 12 tineri ingineri care nu au atins baremele centralei pentru personalul de exploatare . Pentru prima data in cei 12 ani de cand lucram acolo , am fost chemat de seful meu direct unde eram arondat atunci mi-a spus ca trebuie sa-i reexaminez. Raspunsul meu a fost categoric. Fiind vorba de un examen psihologic de selectie care se face dupa baremele centralei , nu poate fi repetat pana cand il trec cei care nu le-au atins si am refuzat sa fac reexaminarea.
Tot pentru prima data in cei 12 ani , mi s-a cerut o " Nota explicativa ".
Am dat-o pe loc cu exact aceleasi argumente, iar a doua zi la prima ora si fara ezitare mi-am depus demisia din acel post.
****) Intalnirea cu mentalitatea canadiana si cultura organizationala specifica domeniului nuclear a fost decisiva pentru evolutia mea ulterioara (cf : Interviu in ziarul Telegraf (Constanta )2002 ).
*****) Pozitia psihologului angajat intr-o organizatie si mai ales la stat a fost ( si probabil este inca ) una foarte ingrata ( cf: http://www.psihologiaonline.ro/download/art/A084_TradareaPsi.pdf).
In cazul meu faptul ca am fost angajat ca psiholog stagiar , am fost autorizat ca psiholog specialist , iar dupa 12 ani de activitate ca psiholog specialist ( primii 2 ani au fost de pregatire pentru autorizare) , am parasit centrala tot cu salariul de psiholog stagiar pentru ca aceeasi centrala a refuzat sa recunoasca autorizarea pe care a solicitat-o si a platit-o, este elocvent.
******) Ceea ce nu au indraznit sa propuna societatii romanesti comunistii, au facut sub umbrela legii postcomunistii , iar rezultatul este unul de manual la nivelul statului, guvernului si societatii romanesti pentru ca dupa 1990 ceea ce era ascuns cu grija s-a ridicat incet, incet la suprafata ca uleiul deasupra apei "
 |
 |
Cristian Felea - Cultura de securitate, semnul unui spațiu al civilizației și democrației
INTERVIU Mihai Maci, profesor universitar: „Majoritatea studentilor mei isi doresc un lucru simplu: 1) sa fie angajati la stat si 2) daca se poate, in structurile militarizate! Un student de-al meu care intra azi intr-o structura din asta se va pensiona inaintea mea! Cand in institutiile astea va fi undeva, in jur de 15-20% din populatie, o sa fim ca si Pakistanul: o armata care are un stat!”
Dincolo de acest "semn al civilizatiei si democratiei", Dumnezeu cu mila.
